TecdhCrunchの記事をG.W.にまとめよみしておいたので備忘録です。

広告関連

落ち目のTiVoがフレッシュでローカルな悪いニュースを広告主たちに売る
 コンテンツ配信のセットトップボックスTiVo終了。コンテンツ配信＋広告配信をセットで事業を展開すると、どっちつかずになる例。コンテンツ配信事業と広告配信事業は分離して協業するのがよいのか。

Askが、Anchor Intelligenceと組んで詐欺防止と広告配信最適化
 広告事業者に対してクリック詐欺をみつけてくれるサービス。しかし・・・下記のサービスはAdネットワークからしてみたら、広告主への背信行為ですよ・・・。

クリックがニセかどうかを判定するだけではない。詐欺の追跡に加えて、各クリックの総合的価値をスコア化する。非常に高い確率で購入に繋がるトラフィックを、ある種の広告（CPA型）に送り、質の低いものはクリック毎支払いの広告に送ることができる。詐欺師たちは一日中バナー広告を見ていればいい。

モバイル広告シェアでPalmに並んだAndroid。但しiPhoneが依然として大差でリード

 AdMobなので、携帯用サイトといっても、日本で言えばキャリアのトップページの広告表示といってもよい。おそらくこのデータは、iPhoneアプリの広告収益モデルの場合にAdMobが使われる頻度が高いという意味合い。

Mixxが新広告フィードバックプラットホーム”Sift”を実験中

Mixxコミュニティーから広告に対して直接フィードバックをかけるというもの。良い広告が掲載される。支払い額ではなく、ユーザーからのフィードバックがポジティブかどうかによってのみ決まる。

「ユーザ決定型広告配信」とでも呼ぶべきかな。コンテンツマッチよりもシステムコストが安く済むのかな・・・。

MicrosoftのPubCenterの高い支払いは一夜の夢だった
 初期ボーナスであったと。配信数が増えると広告数が足らなくなるのは当然。しかし、Overtureが使いにくいことを考えると、選択肢が増えるのは嬉しい。

オンライン広告にもついに不況到来―第1四半期の売上落ち込む
 Yahooの減少が著しいってことですね。かなり恣意的なグラフだな

OpenX Marketはオンライン広告市場の新たな選択肢

OpenX Marketとは、パブリッシャーが広告主と直接取引きできる独立系マーケットプレースで、広告主は（直接または代理店を通じて）ターゲティングされた広告枠を利用できる。

日本で言うとPitta？ Adlantis？  ボリュームがある程度広がらないと事業成立しないけど、OpenXはその壁を越えているのかな？ アジルテックとしてこの領域にでていくかどうか迷う。

VC、ファンド関連

Spot Runnerの奇談は続く: 今度はファウンダたちが株価操作詐欺で訴えられる
 まさにババ抜き

広告ネットワークCollective MediaがシリーズBで$20Mを確保
 うらやましい・・・。資金を得て買収ゲームしたい。

Adeo Ressi、新ファウンダー株で「投資家の非道」と戦う
 経営者の非道にくらべたら・・・いやなら出資してもらうな。

検索エンジン上の広告管理を助けるSEOソフトのMarinが$13Mを調達
 SEO専用ってよりも、広告代理店と広告主の間をつなぐコミュニケーションツールっていう意味合い。メールやTELでは、要件が複雑になって業務が回らないってことかな。業者間受発注において、複雑・複数人・短期間で作業をする専門領域にはツール提供事業の余地があるという事例。

Conductor、SEO技術で$10M調達
 これってなに? SEO SPAMソフト?

パブリッシング・プラットフォームのAssociated Content、ソフトバンク他から$6Mを調達
登録ユーザが25万ってだけで、アクティブどんなもんだろう。こういうのは大概うまくいかない。

Facebook、$5-6Bの評価額による増資を画策中
 桁が違う

Fixya、レコメンド機能を追加。なぜこの企業はVCに注目され続けるのか？
 価格.COMにしかみえない。イスラエルベンチャー

ノンテクの経営マインドでも参加できるスタートアップ育成事業: Founders FundによるTechFellow Awardsの発表

アイデア

SkyGridが無料のリアルタイム経済ニュース集積サイトを立ち上げ
 ニュースまとめさいと？ 日本だと47？

ドメインのマネタイズを行うParked.com、WhyParkを買収
 ドメイン占有問題もあるけど、最近はなんだかわからんトップレベルドメインが増えてるよな・・・。.com以外に価値無し。

Mint、個人会計をゲーム化―意外にクールなアイディアだ
 でも、このゲーム面白くなさそう・・・。

Zynga、小額決済によって売上額大幅アップ
 小額決済はネットの永遠の課題かも。トランザクションコスト10円でも100万円でも同じだからな・・・。

動的にウィジェットを管理するシステムGoldenrodで長寿命なウィジェットを作ろう
 広告とセットでやるのかな。

ノンテクの経営マインドでも参加できるスタートアップ育成事業: Founders FundによるTechFellow Awardsの発表
 社会的栄誉で、ファウンダーの投資意欲を惹起する・・・ってなんか違わない？

GWは日々の雑事や開発から離れて、少し離れた視点から事業を見つめています。先日、LingrやLunarrの失敗を分析したのもその一環です。

1年前になるんですが、「総務省がベンチャー経営の手引き」を出しているので、良い機会なのでこれを読みながら考えてみたいともいます。

この資料は、ベンチャー企業に事業計画の立て方の講義をするための講師への教科書としての位置づけがあります。218ページもありますが、後半部分はマッキンゼーのロジカルシンキング本やSay it with chart本などの抜粋や、「○○に必要なｎ個の習慣」などの心得が多いので、実質的には事業計画としては、第2章と第3章があたります。

地方自治体などがベンチャー支援の一環として指導講座を開く際の講師選抜の心得までつくってありますが、こちらみるのも参考になります。

で、この手引きなんですけど・・・戦略コンサル臭がプンプンする。ロジカルだけど、判り難く、現実剥離がある・・・。どこのコンサル会社かと中を読む前に調べてしまうのが悪い癖なんですが、調べたらすぐわかりました。ブレークスルーパートナーズ様の著作です。(いくらで落札したんだろ・・・800~1500万円くらいかなあ。)

この資料は悪いものではないです。ただ、あたりまえでつまらんな・・・といった印象があります。なぜでしょう？

創業期から事業拡大期のＩＣＴベンチャーの経営者にとって求められる事業計画作成能力の向上を、効果的に支援するための教育プログラム（報道資料）

・・・ああ、内容が情報技術にフォーカスされてなく、一般的な経営論に始終しているからです。特許ポートフォリオについて1ページ、エンジニアのスキルチェックが4ページ。

この資料には大切な対比がひとつ抜けています。一般的なベンチャーと技術ベンチャーの対比です。

技術ベンチャーの難しさのひとつは「先行投資が大きく、リターンまでの期間が長い」という点です。多くの場合、自己資金だけで賄えない場合は出資者・融資元を探さなくてはいけません。この出資者を説得する際に必要な点を記してあるのが、総務省の手びきです。

一般的なベンチャーは事業計画に基づいて必要な出資をしてもらえれば一段落です。(出資者が事業計画を精査するので、妥当性が十分) しかし！技術ベンチャーは出資を受けてからも難しい。

なぜなら、技術ベンチャーは資金投資先の選択が複雑なためです。

例をあげて比べてみましょう。
①「1000円、10分ヘアーカット事業」と、②「ノートPC用小型燃料電池開発事業」で考えてみます。集めた資金をどの部分に投資するか、経営判断です。

①ヘアーカットは、「新規出店」、「集客広告」、「本部組織」の3つ。
②燃料電池は、「研究開発」、「製造」、「営業」の3つ。

ヘアーカットの投資はどれも、売上げ(利益)に直結します。本部組織への投資は、店舗の効率化をはかりコストを削減できます。投資のレスポンスも短いスパンで判明します。集客広告であれば1週間で効果がでてきます。

一方、燃料電池では「営業」ですら売上げに貢献するかどうかわかりません。マーケットの需要がないかもしれないからです。一般に、技術ベンチャーの営業は投資対象ではありません。１ないし2人程度でエグゼクティブ営業で頑張るべきです。

となると、投資先は「研究開発」と「製造」になります。どちらも、収益につながるまで時間がかかります。投資が売上げにつながるまでに年単位かかることがあたりまえです。また、投資が適確であったか判明するまでにかかる時間も同様に長くかかります。(アーリーステージのベンチャーは、研究開発ベンチャーと製造ベンチャーで普通は分かれるので、両方が対象になることは上場したあとでしょうね)

「研究開発」にいたっては失敗の可能性すらあります。

つまり、技術ベンチャーに投資する場合はVCは、「経営者の営業力」、「研究開発投資力」の2点を重視して投資します。(しかしこれができてないVCが多いのも事実、なぜなら後者はフタをあけるまで判らないから)

自分自身のことを考えると、最近は技術ベンチャーはリスク過ぎてやりたくないって気持ちが強いです。参入障壁が低く競合がいようが、レガシービジネスの焼き直しだろうが、資金を営業に再投資することでビジネス規模が大きくなり、車輪を回す速度と精度にのみ気を使えばよいビジネスに投資したいという気持ちが強くなっています。

景気後退の影響下、USに進出していた日本人ベンチャー企業家が相次いで事業を閉鎖しました。

LingrとRejawサービス終了のお知らせ (インフォテリアUSA)

今回は残念なお知らせがあります。5月末をもって、LingrとRejawの両サービスをシャットダウンすることになりました。いずれのサービスも、すでに新規サインアップは受付停止済み、5月15日までユーザデータのダウンロード依頼を受け付け、5月16日からは新規発言ができなくなり、5月末の完全停止までの間にデータをダウンロードしていただく段取りになります。

すでに米国のメディアでも (LUNARR)

弊社サービスだけでなく会社自体もディゾルブする事にした。とても残念だけど６月末で終わらせる。協力して頂いた方々、応援して頂いた方々、弊社サービスを使って頂いた方々に本当に心からお礼を申し上げたい。「本当にありがとうございました。」(_ _)
Failing to snag user Lunarr decides to shut down

前者ははインフォテリアから出資をうけた江島健太郎さんのインフォテリアUSA、後者はサイボウズ創業社長の高須賀 宣さんのLUNARRです。

失敗の原因分析や、サービスの内容は後で触れるとして、彼らのように世界に向けてソフトウェア・アプリケーション提供する企業を作ろうとしている方たちがギブアップする姿は悲しいものがあります。

しかし、同時に「失敗して嬉しい」気持ちがあるのも事実です。

なぜなら、世界中規模のサービスのラウンチが、挑戦さえすれば誰にでも得られるような容易い事ならば、それをしない自分が愚かでしかないからです。

僕自身もいつかは世界中に影響を与えるだけの企業を企業and/or経営したいという願望があり、そこから遥か遠いところにいる自分に焦りもあります。それ故に、彼らの失敗が、僕の判断の正しさをサポートするため嬉しいのです。(もちろん、彼らの挑戦の失敗という事実は予測していたが、残念です)

there are no failure until you quit! と言われた通り、僕は世界的規模のベンチャー、世界的規模のサービスへの道をあきらめない。

高須賀さんが言うとおり、諦めなければ失敗ではなく、成功までの回り道にすぎません。失敗なんて何度してもいいんです、死ななきゃなんとかなります。これは僕の座右の銘「死ななきゃOK」と同じです。是非一緒に仕事がしたいものです。

ただ、会社が継続しないのは「死亡」と同じなんですよね・・・。Lingr、RejawにしろThemes、Elementsにしろ事業売却ではなくクローズです。そして、会社も清算(破産・倒産にあらず)してしまうのですから。諦めないってのは会社を継続させるってことじゃないのでしょうか？

人生はQuitすると終わりですが、会社はQuitしてもRestartできるのが良い点です。江島氏も高須賀氏も、会社をQuitしても、新しい会社でRestartできるから安易にQuitしているようにも感じられます。事業性を信じて起業したわけですから、もっとギリギリまで粘ってもいいんじゃないでしょうか？ それとも、事業性がないことに確信が得られたから辞めるわけでしょうかね。

ただお二人とも尊敬するのは、会社をたたむ決断ができる点です。

経営者ってのは、会社を潰すのは、会社を継続するのよりも遥かにストレスがかかるものです。特に「緩慢な死」にある企業では、3~5年くらい倒産を先延ばしするのは容易なことです。元気になる可能性がまったくみえなくても、プライド、取引先、社員へのエクスキューズなどを考えると、ついつい延命措置をとってしまいます。

江島氏は自身の失敗理由を分析していますが、私なりに二人の失敗を糧とするならば、「やりたいことをやったが故に失敗した」といったところでしょう。極端な表現をするならば「成功することを選択しなかった」とも言えます。

あたりまえじゃん！・・・と怒らないでください。

企業にとって成功とは、「収益をあげる」ことです。利益を上げていない企業が10年、20年と継続することはごく一部の例外を除いてありえません。ベンチャーですから、3-4年は営業利益がでなくてもOK・・・かもしれませんが、売上げが上がらないことはOKではありません。売上げが伸びていれば、赤字であっても出資者はついてきます。売上げがないと、たとえどれだけ社会に貢献できる事業であっても、出資する人はいません。それは寄付で運営されるボランティア事業とすべきでしょう。

高須賀氏の4/30の日記には「本物ベンチャーの初期にビジネス・モデルは不要だ。あれば将来価値を著しく小さくする」と述べられています。

ああ、確かに「本物」なら収益モデルなどたてていなくても成功するかもしれない。しかし、出資者は、どうやって「本物」を見分けるのだろうか？ また、ベンチャー当事者たちは、現時点では「本物」でも未来に渡って自分たちのビジネスが「本物」でありつづけるか？

否！本物と偽者に区別はないのです。

であるならば、経営者の責任はただ一つ、収益化モデルを導入する時点まで資金調達をすること、逆も真であり、自身の資金調達の可能な範囲内で収益モデルを導入することです。

高須賀氏が求めているのはシュペンターのイノベーションであって、ベンチャー企業の成功より難度の高い目標に思えます。

さて、ここで気を取り直して、お二方の事業内容・サービスを見てみましょう。

Lingr (おそらくリンクはなくなるので、紹介ページ )

Lingr is an open community of chatrooms. You can chat about anything you want, in public or private rooms. No account is required, and no special software. Just choose a room and start chatting!
(要は、チャットサーバ。実装がCometってのが面白い。)

Rejaw (紹介記事 )

microblog + chat = fun

(紹介記事中でも指摘されていますが、所詮Twitter。「まぁ、こうやって書くとTwitterにコメント欄がついたぐらいの印象でたいした違いを感じないかもしれませんが、面白いのはそのコメント欄の実装の仕方。」・・・)

・・・・どちらも 売上げだすの厳しいなあ・・・お疲れ様です。

確かにCometは面白いですよ。AjaxとFlashがなければCometは一世を風靡したかもしれません。しかし、技術的な常識から考えれば、同期性が極めて高いアプリか、ストリーミング配信が必要なアプリでもなければ、全てのクライアント-サーバ間でコネクションを維持するのは、サーバーコストが無駄です。チャットなんてほとんどデータが流れないアプリで、このような実装はナンセンスです。そしてなによりも、他の実装が多数ありLingrを選択する動機が利用者にありません。

Rejawに関しては何ゆえにTwitter＋Lingrのマッシュアップにしなかったの？ って疑問のほうが先にあります。すでにTwitterが大きな領土を持っている事業に展開するのですから、コバンザメ戦略をとるべきでした。おそらく、「Twitter程度のアプリなんてすぐ作れる」と技術者思考が、経営判断を鈍らせたのではないでしょうか。

「Twitter程度のユーザを確保する」のは作ることに比べて遥かに難しいのです。

さて、次は高須賀氏のサービスです。

Themes (＠IT記事、Techcrunch記事)

メールはコミュニケーションの手段であって、コラボレーションの手段ではないということだ。1対Nの一方通行のやりとりならメールで十分。しかし、N対Nならすぐにパンクする。LUNARRは、「ドキュメントという1つのテーマでメールをまとめる」（同社 CEOの高須賀宣氏）ことでN対Nのやり取りの質を上げる。

Lunarrの仕組みはこうだ。共同作業を始めるにあたって、まずファイルをLunarrにアップロードするか、ファイルのURLを入力する（Google DocsやZohoのようにオンラインでホスティングされている文書の場合）。あるいはテンプレートを利用してLunarr上でゼロから文書を作ることもできる。それからユーザーが画面右上のタブをクリックすると、ページを「裏返す」ことができる。この「裏側」には、相手がLunarrのユーザーであってもなくても、メール・アドレスさえ知っていればメッセージを送れるツールが付属している。このメッセージは当該文書について話し合うのに使えるだけでなく、その文書への相手のアクセスも提供する。

(N:Nのコラボレーションか・・・社会需要がないなあ・・・)

Elements (紹介記事、英文紹介記事)

「elements」はTumblrみたいに画像やテキストなどをスクラップして共有するサイトです。
基本的には、Tumblrとほぼ同様のサービスなんじゃないかなと思います。

Elements, is kind of a visual Twitter, allowing users to share what they’re looking at with others.

(「○○と同じだと思います」と評される時点で高須賀氏的には負けですね)

江島氏と比較するのは意味ないですが、Lunarrの方がずっとビジネスとしての堅実性が高く、その代償として成長の可能性が限定的です。良く言えばサイボウズでの経験が生きています。悪く言ってしまうと、過去の成功が仇となって、自分自身に枠をつくっているようです。

「N:Nのコラボレーションによる創造」がなんでドキュメント管理システムなんですか？

当面儲からなくてもいいのであれば、もっと野心的なサービスだしてほしい。「N：Nで結婚できるサービス」ぐらい言わないと、彼の求めるイノベーションは達成できないと思います。

しかし、高須賀氏の資産なら資金調達しなくても11人程度の会社を維持することができたのではないかという気もします。共同経営者の浜口氏と経営上の不一致が発生したのでしょうか？ はてなの近藤氏も一年で日本にもどってきたが、サイボウズの経営上の問題があったのだろうか？

そのうち高須賀氏自身の口から騙られるであろうが、僕は彼自身の目標とLunarrの方向性が一致しないのが原因なのではないかと創造します。

繰り返しになりますが、お二人とも失敗ではなく、目標に到達するまでの過程のひとつであると思います。僕自身が同じように回り道をしないですむようにしたいですが、今の低リスク路線を選択している自分はもっと酷い遠回りをしている、もしくは目的地に向かって歩いていないとも考えられます。

いつか、同じようにハイリスクを覚悟した際に、資金繰りだけは確実に担保して、収益点まで経営を続けられることを肝に銘じたいです。