起業の最近のブログ記事
GWは日々の雑事や開発から離れて、少し離れた視点から事業を見つめています。先日、LingrやLunarrの失敗を分析したのもその一環です。
1年前になるんですが、「総務省がベンチャー経営の手引き」を出しているので、良い機会なのでこれを読みながら考えてみたいともいます。
この資料は、ベンチャー企業に事業計画の立て方の講義をするための講師への教科書としての位置づけがあります。218ページもありますが、後半部分はマッキンゼーのロジカルシンキング本やSay it with chart本などの抜粋や、「○○に必要なｎ個の習慣」などの心得が多いので、実質的には事業計画としては、第2章と第3章があたります。
地方自治体などがベンチャー支援の一環として指導講座を開く際の講師選抜の心得までつくってありますが、こちらみるのも参考になります。
で、この手引きなんですけど・・・戦略コンサル臭がプンプンする。ロジカルだけど、判り難く、現実剥離がある・・・。どこのコンサル会社かと中を読む前に調べてしまうのが悪い癖なんですが、調べたらすぐわかりました。ブレークスルーパートナーズ様の著作です。(いくらで落札したんだろ・・・800~1500万円くらいかなあ。)
この資料は悪いものではないです。ただ、あたりまえでつまらんな・・・といった印象があります。なぜでしょう？
創業期から事業拡大期の
ＩＣＴ ベンチャーの経営者にとって求められる事業計画作成能力の向上を、効果的に支援するための教育プログラム（報道資料）
・・・ああ、内容が情報技術にフォーカスされてなく、一般的な経営論に始終しているからです。特許ポートフォリオについて1ページ、エンジニアのスキルチェックが4ページ。
この資料には大切な対比がひとつ抜けています。一般的なベンチャーと技術ベンチャーの対比です。
技術ベンチャーの難しさのひとつは「先行投資が大きく、リターンまでの期間が長い」という点です。多くの場合、自己資金だけで賄えない場合は出資者・融資元を探さなくてはいけません。この出資者を説得する際に必要な点を記してあるのが、総務省の手びきです。
一般的なベンチャーは事業計画に基づいて必要な出資をしてもらえれば一段落です。(出資者が事業計画を精査するので、妥当性が十分) しかし！技術ベンチャーは出資を受けてからも難しい。
なぜなら、技術ベンチャーは資金投資先の選択が複雑なためです。
例をあげて比べてみましょう。
①「1000円、10分ヘアーカット事業」と、②「ノートPC用小型燃料電池開発事業」で考えてみます。集めた資金をどの部分に投資するか、経営判断です。
①ヘアーカットは、「新規出店」、「集客広告」、「本部組織」の3つ。
②燃料電池は、「研究開発」、「製造」、「営業」の3つ。
ヘアーカットの投資はどれも、売上げ(利益)に直結します。本部組織への投資は、店舗の効率化をはかりコストを削減できます。投資のレスポンスも短いスパンで判明します。集客広告であれば1週間で効果がでてきます。
一方、燃料電池では「営業」ですら売上げに貢献するかどうかわかりません。マーケットの需要がないかもしれないからです。一般に、技術ベンチャーの営業は投資対象ではありません。１ないし2人程度でエグゼクティブ営業で頑張るべきです。
となると、投資先は「研究開発」と「製造」になります。どちらも、収益につながるまで時間がかかります。投資が売上げにつながるまでに年単位かかることがあたりまえです。また、投資が適確であったか判明するまでにかかる時間も同様に長くかかります。(アーリーステージのベンチャーは、研究開発ベンチャーと製造ベンチャーで普通は分かれるので、両方が対象になることは上場したあとでしょうね)
「研究開発」にいたっては失敗の可能性すらあります。
つまり、技術ベンチャーに投資する場合はVCは、「経営者の営業力」、「研究開発投資力」の2点を重視して投資します。(しかしこれができてないVCが多いのも事実、なぜなら後者はフタをあけるまで判らないから)
自分自身のことを考えると、最近は技術ベンチャーはリスク過ぎてやりたくないって気持ちが強いです。参入障壁が低く競合がいようが、レガシービジネスの焼き直しだろうが、資金を営業に再投資することでビジネス規模が大きくなり、車輪を回す速度と精度にのみ気を使えばよいビジネスに投資したいという気持ちが強くなっています。
景気後退の影響下、USに進出していた日本人ベンチャー企業家が相次いで事業を閉鎖しました。
LingrとRejawサービス終了のお知らせ (インフォテリアUSA)
今回は残念なお知らせがあります。5月末をもって、LingrとRejawの両サービスをシャットダウンすることになりました。いずれのサービスも、すでに新規サインアップは受付停止済み、5月15日までユーザデータのダウンロード依頼を受け付け、5月16日からは新規発言ができなくなり、5月末の完全停止までの間にデータをダウンロードしていただく段取りになります。
すでに米国のメディアでも (LUNARR)
弊社サービスだけでなく会社自体もディゾルブする事にした。とても残念だけど６月末で終わらせる。協力して頂いた方々、応援して頂いた方々、弊社サービスを使って頂いた方々に本当に心からお礼を申し上げたい。「本当にありがとうございました。」(_ _)
Failing to snag user Lunarr decides to shut down
前者ははインフォテリアから出資をうけた江島健太郎さんのインフォテリアUSA、後者はサイボウズ創業社長の高須賀 宣さんのLUNARRです。
失敗の原因分析や、サービスの内容は後で触れるとして、彼らのように世界に向けてソフトウェア・アプリケーション提供する企業を作ろうとしている方たちがギブアップする姿は悲しいものがあります。
しかし、同時に「失敗して嬉しい」気持ちがあるのも事実です。
なぜなら、世界中規模のサービスのラウンチが、挑戦さえすれば誰にでも得られるような容易い事ならば、それをしない自分が愚かでしかないからです。
僕自身もいつかは世界中に影響を与えるだけの企業を企業and/or経営したいという願望があり、そこから遥か遠いところにいる自分に焦りもあります。それ故に、彼らの失敗が、僕の判断の正しさをサポートするため嬉しいのです。(もちろん、彼らの挑戦の失敗という事実は予測していたが、残念です)
there are no failure until you quit! と言われた通り、僕は世界的規模のベンチャー、世界的規模のサービスへの道をあきらめない。
高須賀さんが言うとおり、諦めなければ失敗ではなく、成功までの回り道にすぎません。失敗なんて何度してもいいんです、死ななきゃなんとかなります。これは僕の座右の銘「死ななきゃOK」と同じです。是非一緒に仕事がしたいものです。
ただ、会社が継続しないのは「死亡」と同じなんですよね・・・。Lingr、RejawにしろThemes、Elementsにしろ事業売却ではなくクローズです。そして、会社も清算(破産・倒産にあらず)してしまうのですから。諦めないってのは会社を継続させるってことじゃないのでしょうか？
人生はQuitすると終わりですが、会社はQuitしてもRestartできるのが良い点です。江島氏も高須賀氏も、会社をQuitしても、新しい会社でRestartできるから安易にQuitしているようにも感じられます。事業性を信じて起業したわけですから、もっとギリギリまで粘ってもいいんじゃないでしょうか？ それとも、事業性がないことに確信が得られたから辞めるわけでしょうかね。
ただお二人とも尊敬するのは、会社をたたむ決断ができる点です。
経営者ってのは、会社を潰すのは、会社を継続するのよりも遥かにストレスがかかるものです。特に「緩慢な死」にある企業では、3~5年くらい倒産を先延ばしするのは容易なことです。元気になる可能性がまったくみえなくても、プライド、取引先、社員へのエクスキューズなどを考えると、ついつい延命措置をとってしまいます。
江島氏は自身の失敗理由を分析していますが、私なりに二人の失敗を糧とするならば、「やりたいことをやったが故に失敗した」といったところでしょう。極端な表現をするならば「成功することを選択しなかった」とも言えます。
あたりまえじゃん！・・・と怒らないでください。
企業にとって成功とは、「収益をあげる」ことです。利益を上げていない企業が10年、20年と継続することはごく一部の例外を除いてありえません。ベンチャーですから、3-4年は営業利益がでなくてもOK・・・かもしれませんが、売上げが上がらないことはOKではありません。売上げが伸びていれば、赤字であっても出資者はついてきます。売上げがないと、たとえどれだけ社会に貢献できる事業であっても、出資する人はいません。それは寄付で運営されるボランティア事業とすべきでしょう。
高須賀氏の4/30の日記には「本物ベンチャーの初期にビジネス・モデルは不要だ。あれば将来価値を著しく小さくする」と述べられています。
ああ、確かに「本物」なら収益モデルなどたてていなくても成功するかもしれない。しかし、出資者は、どうやって「本物」を見分けるのだろうか？ また、ベンチャー当事者たちは、現時点では「本物」でも未来に渡って自分たちのビジネスが「本物」でありつづけるか？
否！本物と偽者に区別はないのです。
であるならば、経営者の責任はただ一つ、収益化モデルを導入する時点まで資金調達をすること、逆も真であり、自身の資金調達の可能な範囲内で収益モデルを導入することです。
高須賀氏が求めているのはシュペンターのイノベーションであって、ベンチャー企業の成功より難度の高い目標に思えます。
さて、ここで気を取り直して、お二方の事業内容・サービスを見てみましょう。
Lingr is an open community of chatrooms. You can chat about anything you want, in public or private rooms. No account is required, and no special software. Just choose a room and start chatting!
(要は、チャットサーバ。実装がCometってのが面白い。)
microblog + chat = fun
(紹介記事中でも指摘されていますが、所詮Twitter。「まぁ、こうやって書くとTwitterにコメント欄がついたぐらいの印象でたいした違いを感じないかもしれませんが、面白いのはそのコメント欄の実装の仕方。」・・・)
・・・・どちらも 売上げだすの厳しいなあ・・・お疲れ様です。
確かにCometは面白いですよ。AjaxとFlashがなければCometは一世を風靡したかもしれません。しかし、技術的な常識から考えれば、同期性が極めて高いアプリか、ストリーミング配信が必要なアプリでもなければ、全てのクライアント-サーバ間でコネクションを維持するのは、サーバーコストが無駄です。チャットなんてほとんどデータが流れないアプリで、このような実装はナンセンスです。そしてなによりも、他の実装が多数ありLingrを選択する動機が利用者にありません。
Rejawに関しては何ゆえにTwitter＋Lingrのマッシュアップにしなかったの？ って疑問のほうが先にあります。すでにTwitterが大きな領土を持っている事業に展開するのですから、コバンザメ戦略をとるべきでした。おそらく、「Twitter程度のアプリなんてすぐ作れる」と技術者思考が、経営判断を鈍らせたのではないでしょうか。
「Twitter程度のユーザを確保する」のは作ることに比べて遥かに難しいのです。
さて、次は高須賀氏のサービスです。
メールはコミュニケーションの手段であって、コラボレーションの手段ではないということだ。1対Nの一方通行のやりとりならメールで十分。しかし、N対Nならすぐにパンクする。LUNARRは、「ドキュメントという1つのテーマでメールをまとめる」（同社 CEOの高須賀宣氏）ことでN対Nのやり取りの質を上げる。
Lunarrの仕組みはこうだ。共同作業を始めるにあたって、まずファイルをLunarrにアップロードするか、ファイルのURLを入力する（Google DocsやZohoのようにオンラインでホスティングされている文書の場合）。あるいはテンプレートを利用してLunarr上でゼロから文書を作ることもできる。それからユーザーが画面右上のタブをクリックすると、ページを「裏返す」ことができる。この「裏側」には、相手がLunarrのユーザーであってもなくても、メール・アドレスさえ知っていればメッセージを送れるツールが付属している。このメッセージは当該文書について話し合うのに使えるだけでなく、その文書への相手のアクセスも提供する。
(N:Nのコラボレーションか・・・社会需要がないなあ・・・)
「elements」はTumblrみたいに画像やテキストなどをスクラップして共有するサイトです。
基本的には、Tumblrとほぼ同様のサービスなんじゃないかなと思います。Elements, is kind of a visual Twitter, allowing users to share what they’re looking at with others.
(「○○と同じだと思います」と評される時点で高須賀氏的には負けですね)
江島氏と比較するのは意味ないですが、Lunarrの方がずっとビジネスとしての堅実性が高く、その代償として成長の可能性が限定的です。良く言えばサイボウズでの経験が生きています。悪く言ってしまうと、過去の成功が仇となって、自分自身に枠をつくっているようです。
「N:Nのコラボレーションによる創造」がなんでドキュメント管理システムなんですか？
当面儲からなくてもいいのであれば、もっと野心的なサービスだしてほしい。「N：Nで結婚できるサービス」ぐらい言わないと、彼の求めるイノベーションは達成できないと思います。
しかし、高須賀氏の資産なら資金調達しなくても11人程度の会社を維持することができたのではないかという気もします。共同経営者の浜口氏と経営上の不一致が発生したのでしょうか？ はてなの近藤氏も一年で日本にもどってきたが、サイボウズの経営上の問題があったのだろうか？
そのうち高須賀氏自身の口から騙られるであろうが、僕は彼自身の目標とLunarrの方向性が一致しないのが原因なのではないかと創造します。
繰り返しになりますが、お二人とも失敗ではなく、目標に到達するまでの過程のひとつであると思います。僕自身が同じように回り道をしないですむようにしたいですが、今の低リスク路線を選択している自分はもっと酷い遠回りをしている、もしくは目的地に向かって歩いていないとも考えられます。
いつか、同じようにハイリスクを覚悟した際に、資金繰りだけは確実に担保して、収益点まで経営を続けられることを肝に銘じたいです。
10/16よりmaneoがサービスを開始しました。
以前書いたように、日本国内ではP2Pレンディングは、事業として成立するのは相当厳しいと考えていますが、なにもせずに批判するよりも使ってみて、良し悪しを判断したほうがよいので、早速登録してみました。
アカウント登録すると、借り手(ボロワー)か貸し手(レンダー)のどちらの申請をするか選ぶことになります。日本では出資法や貸金業法の制約も厳しいので、身元確認を厳密にする必要があります。
法的には、貸し手は「貸金業者」になるわけではなく、maneoという貸し金業者に出資する「出資者」になり、金利に相当する配当を受け取るという形になります。
かなり細かい利用規約と同意確認を行い、最後に身分証明書をFAXで送信すれば登録完了です。午前中にサイトをみたときは40人程度の登録者でしたが、現在は500人登録しています。かなり良いペースですね。
まだ借り手の登録は完了していないようで、案件はひとつもありませんｗｗｗ
このカテゴリーをみるかぎり、maneoが対象とする借り手は、相当質が悪くなりそうです。
カテゴリーの、教育ローン、住宅ローン、オートローンなどの専業のローン商品があり、これらの金融商品の審査が通らない方々が借り手として手を上げてくるわけです。冠婚葬祭には、ブライダルローンや地方自治体の葬儀費用の助成があります。
若干可能性があるとすると、入院費として高額医療費の還付をうけるまでのつなぎ融資としての借り手と、法人向けの事業資金の融資でしょう。前者は2-3ヶ月程度ですので、上限金利20%でも、100万を融資して金利が5-6万円といったもので、融資する側の旨みはあまりありません。
maneoで成功する可能性のある領域は事業資金の融資です
起業したばかりの会社なんて銀行が全然お金かしてくれませんからね！
ここ数日、社内で開発しているソフトの製品名について議論をしています。
ECショップサイト制作のASPおよびパッケージ製品なのですが、納得のいく製品名がでてきません。
4人で議論しているのですが、それぞれが重視している視点が違うのが原因です。
わたし ： ブランド視点、営業視点
開発者： ASPサイト運営視点
ﾃﾞｻﾞｲﾅ：デザイン視点
その他：音感、語感視点
基本的に、コンシューマの利用料金をいただき運用費用を確保し、ライセンスパッケージとして法人営業で利益をあげていく事業モデルです。そのため、製品構成やライセンスプランが分りやすく説明できるコアブランドが必要なのです。
デザインを進めるために明日までに製品ブランド名を決定しなくてはいけません。
巷にはブランド戦略の本がいくつも出版されていますが、ソフトウェアにとってのブランド戦略とはなんでしょうか？
経営する側の観点から言えば、ブランドとは本来製品のもつ価値をブランドによって上積みするものです。
購入者から信頼と期待の対価として価格プレミアムを得られなければ、見栄えのするロゴを作ったり、商品群に同一のタイトルをつけたりしても無意味です。
アパレル分野のブランドは、「価値のあるデザイン＝ブランド」といった錯覚を購入者に刷り込むことが目的です。BURBERRYと銘打ってあれば、デザインしたのが誰であるか伝える必要はありません。
家電製品分野のブランドは、「信頼」です。機能性能よりも、故障率が最重要素です。松下電器が温風ヒータの不具合に対して、100億にもおよぶ予算をかけたのはブランドを守るためであり、また高めるためです。
ではソフトウェアのブランドとはなんでしょうか？実は多種多様です。ゲームであれば「面白さ」、OSであれば「信頼性」です。私たちの製品が提供したい機能は、「お客様に利益をもたらす」ことです。つまり、私たちのブランドには、「儲けることへの期待」が現れなくてはいけません。
商売繁盛・・・そんなイメージをもつ商品名をつけたいんですけどなかなかいい言葉が見つからない門です。
経営とは選択の連続です！
当たり前のことなんですが、これが結構大変です。
一番気をつけているのは、情報が足りなくて選択肢を選べない状態「検討不足」と、選択肢に対して状況分析をおこない、それぞれのプラスマイナスを理解しながら選択肢を選べない状態「葛藤」を区別することです。
実はこの「葛藤」が苦手です。小さい頃から、ファミレスでメニューをきめるのが一番最後でした。よく、母親に「待ってられないから、先に注文しちゃう」とせかされたものです。(そして本当に先に注文されてた・・・)
そして、いま私が直面している葛藤は、会社のリスクと成長をどこに設計するかという点です。
会社の負うリスクとは、金、人、物の切り口で考えれば、借入金、不採算従業員、不良在庫・設備ということになります。借金をして人を雇って研究開発を行って、その投資を回収するというサイクルをどのように最適化するかということです。
昨年の9月頃に一度、外部のSIの仕事は断って、自社製品開発に専念すべきか、選択をする場面がありました。そのときのリスクは開発失敗リスクがあるので、社員の成熟を少し待ち土台形成に時間をかけたほうが良いと判断しました。そのおかげで現時点では、社内の技術的な基盤は昨年9月よりもずっと安定した状態にあります。
そして現在似た選択肢がまた突きつけられています。
1) 「外部の開発案件を減らし社内の製品開発に注力し、経費は外部資金を調達する」
2) 「社内製品開発は可能な余剰リソースを割り当てるだけで、経費は外部開発案件でまかなう」
現在はまだ分析不足です。
社内製品の収穫化までにあといくら投資が必要か皮算用すらしていません。
なぜなら1を選択するにあたって必要な要素が1つ足りないからです。
・製品をマーケティング・プロモートする社員
この機能に特化した人が獲得できるかどうかが、私が1の選択肢する前提条件です。
ホント人・・・・人材獲得が一番の悩みです。
早いもので事務所を開いてもう1年。
人の入れ替わりはあるものの、バイと含めて総勢7名のチームになりました。
去年のいまの状態に比べると、大変な点も多いけど多少は進捗したという実感があります。
人、物、金の切り口で考えれば、去年は物(製品)の目標達成ができなかったので、今年こそ製品作りに投資をし、成長の糧になるようにしていきたいです。
